SIĘ DZIEJE! - Wyszkowski Inkubator Pozarządowy

• - Strona Główna

Podstawowe zasady zarządzania

Każde racjonalne działanie ludzi charakteryzuje się ładem i sprawnością. Ładem możemy określić uporządkowany ciąg czynów niezbędnych do osiągnięcia wyznaczonego celu. Sprawność natomiast oznacza, że działanie powinno być:

• skuteczne, czyli prowadzące do osiągnięcia celu działania;
• ekonomiczne, czyli oszczędne (realizacja celu przy minimalizacji nakładów) i wydajne (maksymalizacja wykonania zadań przy danych nakładach);
• korzystne, przynoszące nadwyżkę wartości wyników użytecznych nad kosztami.

Aby działanie było sprawne, powinno być dobrze zorganizowane. Cechą działania zorganizowanego jest kierowanie. Człowiek kieruje działaniami zarówno indywidualnymi, jak i zespołowymi. Kieruje również środkami rzeczowymi, którymi posługuje się w działaniu. I tak, w zależności od przedmiotu kierowania funkcjonują następujące pojęcia związane z wykonywaniem czynności kierowniczych: kierowanie, zarządzanie, dowodzenie, rządzenie, administrowanie, sterowanie. Na ogół uważa się, że kierowanie dotyczy zespołów ludzkich, zarządzanie natomiast wiąże się ze sferą gospodarczo-finansową, ale często pojęcia te używane są zamiennie. J. Stoner i Ch. Wankel podają, że: „zarządzanie jest procesem planowania, organizowania, przewodzenia i kontroli wysiłku członków organizacji i wykorzystania wszystkich innych zasobów organizacji, aby osiągnąć założone cele”.

Wśród wielu innych definicji zarządzania na uwagę zasługuje podana przez prof. Bohdana Glińskiego: „zarządzanie jest wysoko kwalifikowaną działalnością kierowniczą, posługującą się bieżącym i strategicznym planowaniem, odpowiednią strukturą organizacyjną, rozwiniętym, a nawet wyrafinowanym motywowaniem, a także niezbędnym minimum kontroli” (przypisy, 1).

Henri Fayol, wybitny francuski praktyk i teoretyk z dziedziny zarządzania, sformułował następujące zasady efektywnego zarządzania (przyp. 2):

1. ścisły podział pracy i kompetencji na poszczególnych stanowiskach i szczeblach kierowania;
2. określenie granic władzy opartej na autorytecie urzędowym i osobistym oraz stworzenie warunków ponoszenia odpowiedzialności;
3. dyscyplina i poszanowanie przepisów;
4. jedność rozkazodawstwa (pracownik ma tylko jednego przełożonego);
5. jednolitość zarządzania oparta na jedności planów działania;
6. podporządkowanie interesu osobistego interesom grupowym jako niezbędny warunek działania;
7. sprawiedliwe wynagrodzenie pracowników;
8. centralizacja decyzji zależnie od warunków działania i pożądanych korzyści;
9. hierarchiczny układ władzy na wszystkich szczeblach, zapewniający przekazywanie zadań w dół i informacji w górę, przy czym możliwe są odstępstwa w celu usprawnienia;
10. ład organizacyjny polegający na określeniu roli i funkcji każdego pracownika;
11. integracja załogi dzięki właściwej organizacji pracy;
12. stabilizacja kadr;
13. wyzwalanie inicjatywy pracowników;
14. zgranie zespołu i stała troska o rozwój współpracy.

Wiele z tych zasad jest aktualnych współcześnie i należałoby je dostosować do warunków i specyfiki jednostek administracji publicznej. Trudno bowiem, poza władzą publiczną, znaleźć taką dziedzinę życia społecznego, która równie bezpośrednio i powszechnie wpływa na jakość naszego życia, a w szczególności na: poczucie bezpieczeństwa, jakość infrastruktury technicznej, dostępność do usług zdrowotnych, edukacyjnych, kulturalnych, mobilność zawodową itd. Uświadomienie sobie tego nie jest jeszcze w Polsce jednoznaczne ze społeczną aktywnością w zakresie pełnej kontroli i nadzoru nad administracją publiczną, zagwarantowaną ustawowo. Do stwierdzenia, że administracja publiczna czymś zarządza – przyzwyczailiśmy się bardziej niż do efektów jej działania, którym często mamy coś do zarzucenia. Poziom społecznego zainteresowania administracją publiczną, wyrażany w próbach określenia efektywności jej funkcjonowania – jest jednym z newralgicznych punktów na mapie demokratycznych przemian w Polsce, w istocie punktów pomiarowych dojrzewania społeczeństwa obywatelskiego. Im pytań i odpowiedzi w tym obszarze będzie więcej, tym szansa korzyści społecznych – będzie większa.

Funkcje kierownicze

H. Fayol do podstawowych funkcji kierowniczych zaliczył: przewidywanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie i kontrolowanie. Z dużym powodzeniem zakładał i prowadził przedsiębiorstwa, w których dążył do osiągnięcia harmonii wewnętrznych sił, decydujących jego zdaniem o sukcesie organizacji. Sformułował zasady jedności i jednolitości kierownictwa, autorytetu, dyscypliny, ładu, inicjatywy i zespolenia kadry. Fayol umiał nie tylko dobrze formułować myśli, ale również je realizować. Stał się człowiekiem sukcesu. Nawiązując do jego doświadczeń wyodrębnia się następujące podstawowe funkcje kierownicze:

• planowanie,
• organizowanie,
• motywowanie,
• kontrola.

Zarządzanie jest w pełni efektywne tylko wtedy, gdy wszystkie podstawowe jego funkcje są realizowane jednocześnie w sposób profesjonalny, w dostosowaniu do potrzeb i specyfiki zarządzanej organizacji, z uwzględnieniem zarówno zagrożeń, jak i szans stwarzanych przez otaczającą rzeczywistość. Każdy kierownik sprawując swe funkcje zarządcze powinien dogrywać jednocześnie cały szereg ról organizacyjnych, które można określić jako zorganizowane zbiory zachowań. Są to: role międzyludzkie, role informacyjne, role decyzyjne.

Zasoby ludzkie

Podstawowym źródłem profesjonalizmu w organizacji samorządowej i państwowej również, są ludzie. Tylko oni bowiem, dzięki swej kreatywności, mogą spowodować postęp w pozostałych czynnikach składających się na kulturę organizacji. Kultura taka zwykle kształtuje się, jak choćby w krajach Europy Zachodniej, przez dziesięciolecia. My musimy ciągle nadrabiać zaległości.

Dzisiejsza kultura niektórych funkcjonariuszy administracji publicznej, mimo wielu istotnych i pozytywnych zmian, częściowo tkwi jeszcze ciągle w realiach poprzedniego ustroju. Zmienić ją można tylko zbiorowym wysiłkiem społeczeństwa. Do osiągnięcia sukcesu potrzebna jest tzw. masa krytyczna, czyli wystarczająca liczba promotorów zmian oblicza administracji, aby pokonać uprzedzenia i obawy oponentów oraz zminimalizować przeciwników, których interes zmiany te naruszą.

Do dobrego zarządzania jednostkami publicznymi w państwie i samorządzie terytorialnym potrzebni są sprawni urzędnicy i kierujący nimi – kierownicy posiadający na danym terenie w określonym zakresie władzę publiczną. W powszechnej świadomości funkcjonują różne wyobrażenia i opinie zarówno o urzędnikach, jak i o radnych czy parlamentarzystach. Z wieloletniej obserwacji autorki uczestniczącej w funkcjonowaniu różnych struktur administracji publicznej wynikają spostrzeżenia kadrowe, które warto przedstawić, aby wskazać, że w praktyce nie wszyscy nadają się do profesjonalnego zarządzania jednostkami publicznymi.

Do charakterystycznych typów osobowości urzędników, jak również radnych lub parlamentarzystów można zaliczyć następujące (przyp. 3):

• gwiazdorzy – wyróżniają się w pracy kreatywnością, wzbogacają swą wiedzę i doskonalą umiejętności w zakresie spraw, które prowadzą, odważnie rozwiązują trudne problemy i podejmują się z powodzeniem trudnych zadań;
• konie pociągowe – na ich barkach spoczywa ciężar codziennych działań organizacji samorządowej lub państwowej, bez nich nie może sprawnie funkcjonować urząd. To oni najlepiej wiedzą i najwięcej potrafią, więc przygotowują większość opracowań, wyjaśniają skargi, opracowują odpowiedzi na interpelacje, wnioski; chętnie pomagają innym, chociaż nie muszą. Są zwykle bezimienni dla szerszego otoczenia. Najlepiej pracują w spokoju i poczuciu stabilizacji. Są lojalni i pracowici.
• przeciętniacy – wykonują zadania poniżej swoich możliwości, nie angażują się w pracę zawodową, bo tak jest im dobrze. Stanowią grupę do pozyskania lub stracenia w zależności od motywacji zewnętrznej, gdyż własnej nie mają. Pozostawieni sami sobie „schodzą w dół”.
• sportowcy – pracują źle, najlepiej pełnią rolę działaczy (tu: negatywną), którzy dużo mówią, a mało pracują. Często wysyłani są do różnych działań drugorzędnych, na niewiele znaczące spotkania, bo bez nich urząd sobie poradzi.
• uczniacy – zwykle są to pracownicy nowo przyjęci. Mają duży potencjał sprawności intelektualnej, wymagają częstej pomocy i szkolenia praktycznego.
• pniaki – grupa „frustratów”, ciągle niezadowolonych; charakteryzuje ich brak aspiracji, niskie możliwości intelektualne, niska wydajność, a oczekiwania własnych korzyści wysokie. Ich niskie morale powoduje, że jest to grupa osób prawie nieprzydatnych do pracy w administracji, jednakże często występująca.

Oczywiste jest, że zmiany wprowadzać mogą tylko ci, którzy wiedzą czego chcą i są przekonani o konieczności zmian, ale nie we własnym, czy własnego ugrupowania politycznego interesie, lecz w poczuciu misji służby publicznej. Tę misję można zdefiniować następująco: efektywna i ekonomiczna realizacja celów wyznaczonych przez wspólnotę lokalną, regionalną bądź całego kraju, ku zadowoleniu wszystkich mieszkańców. Cele te powinny być realizowane w poczuciu służby, w warunkach pełnej jawności i przezroczystości działania, w sposób budujący zaufanie.

Cechy charakteryzujące profesjonalizm w zarządzaniu publicznym

1. Uporządkowana informacja o stanie i zmianach przedmiotu zarządzania, w tym:
   • sprawny system informatyczny, budowany z perspektywą;
   • dane dobrze zdefiniowane i aktualizowane;
   • narzędzia do pomiarów i badań oraz analizy.
2. Dobra organizacja:
   • dostosowana do zadań struktura;
   • zdefiniowane standardy i wzorce;
   • dobre, jawne i przestrzegane procedury oraz kryteria;
   • system szkoleń i gromadzone materiały szkoleniowe
   • komfortowy i kompetentny system obsługi interesantów
3. Zarządzanie strategiczne:
   • cele jako powód wszelkiej aktywności;
   • rozwinięte planowanie całego obszaru organizacji;
   • strukturalny rozdział budżetu;
   • inwestycje i budżet operacyjny;
   • ścisłe powiązanie wydatków z efektami rzeczowymi;
   • raporty o stopniu realizacji założonych celów.
4. Decentralizacja i dialog:
   • obniżanie szczebla decyzji poprzez delegowanie uprawnień kierowniczych;
   • lokalne decyzje w rękach lokalnej społeczności (gminy, sołectwa, dzielnice);
   • informacja publiczna i dialog ze społeczeństwem;
   • organizacje pozarządowe wykonują niektóre usługi na rzecz mieszkańców.
5. Dobrzy ludzie podstawą profesjonalizmu
6. kompetencja i życzliwość (pełna, rzetelna informacja) w kontaktach z interesantem zaowocują z czasem zmianą nastawienia mieszkańców do urzędu;
7. lepsza jakość przygotowywanych przez administrację projektów ustaw, uchwał (i ich uzasadnień) poprawi jakość, podejmowanych na ich podstawie, rozstrzygnięć wykonawczych przez organy administracji;
8. przygotowanie i prowadzenie projektów powinno osiągnąć poziom sprawności sektora komercyjnego;
9. populizm i demagogia powinny znaleźć merytoryczną odpowiedź opartą na faktach i rzetelnej metodologicznie analizie – zawierającą propozycje możliwe do realizacji;
10. negatywne oceny jednostek mogą być odparte wiarygodnymi wynikami badań opinii i ich działalności, a nie pozostawać subiektywnymi sądami nieżyczliwych ludzi.

Cechy i zasady działania pracownika administracji publicznej

• Jest uczciwy, rzetelny i posiada ukształtowaną hierarchię wartości.
  
• Wszechstronnie zna dziedzinę, w której pracuje, wychodzi z inicjatywą rozwiązania problemu, a nie odkłada go na później lub dla innych.
  
• Posiada i aktualizuje wszystkie dane potrzebne do racjonalnego podejmowania decyzji w dziedzinie, za którą odpowiada.
• Zna i rozumie cele oraz zamierzenia rządzących polityków, dba o klarowny ich zapis w dokumentach, a następnie najlepiej, jak potrafi i z poszanowaniem prawa je realizuje.
• Eliminuje uznaniowość w podejmowaniu decyzji wszędzie tam, gdzie można opracować kryteria będące wyrazem polityki zawartej w dokumentach programowych.
• W ramach prawa i obowiązujących procedur stara się rozstrzygać wątpliwości zgodnie z polityką danej jednostki administracji i na korzyść wnioskodawcy.
  
• Profesjonalista zawsze traktuje interesanta rzetelnie, z szacunkiem i bezgraniczną cierpliwością.
• Jest kreatywny w swojej dziedzinie, chętnie doskonali swoją wiedzę i umiejętności, aby lepiej wypełniać swoją misję.

Nowa kultura organizacyjna administracji

Wielkim wyzwaniem dla administracji publicznej jest tworzenie kultury organizacyjnej nowego typu, a więc kultury pozostającej w opozycji do kultury narzekania, kultury rutyniarzy czy kultury zhierarchizowanej. Wymaga to wielu zmian zarówno w sposobie sprawowania władzy organizacyjnej, jak i w pojmowaniu roli administracji. Warto jednak te zmiany wdrażać. Kultura organizacyjna stanowi bowiem ważne narzędzie kształtowania zachowań pracowników administracji, zapewnia organizacji społeczną równowagę, kształtuje postawy umożliwiające osiąganie celów, integruje pracowników wokół misji służby publicznej, kształtuje wizerunek urzędnika i urzędu. „Kultura organizacyjna interpretowana jest jako niepisane, często intuicyjnie postrzegane zasady, stanowi spoiwo określonej grupy społecznej, zbiór zasad warunkujących wzajemne oddziaływania członków grupy, metod realizacji celów, a także kontakty grupy ze środowiskiem zewnętrznym (…). Kultura organizacji traktowana jest jako jej „niewidzialny” zasób stanowiący element jej potencjału konkurencyjnego” (przyp. 4).

Kultura organizacyjna stanowi osobowość i tożsamość urzędu, przejawia się w zachowaniach i reakcjach urzędników, w sposobie wykonywania zadań, dokonywania ocen i postawach. Jest wszechobecna, kształtuje stosunki międzyludzkie (przyp. 5).

Nowoczesne zarządzanie administracją publiczną wymaga demokracji i współdziałania, otwartej i pełnej komunikacji, otwartych i swobodnych dyskusji, wspólnego ustalania celów oraz sposobów ich realizacji. Wymaga również dużo inspirującej i twórczej energii, pomysłowości i wyobraźni, a nawet stosowania śmiałych rozwiązań w niepewnych sytuacjach oraz dbałości o to, aby wszyscy zmierzali do pożądanego celu.

W zarządzaniu administracją XXI wieku coraz większe znaczenie ma interdyscyplinarna wiedza i duże doświadczenie, co wiąże się z inteligencją, kreatywnością, umiejętnością analitycznego myślenia, zaangażowaniem i zdolnością do wyciągania logicznych wniosków oraz pokonywania przeszkód.

Elżbieta Paziewska

1. Zob. J.Stoner, C. Wankel i in., Kierowanie, PWE 1997, s. 52.
2. Zob. Podstawy organizacji i zarządzania, praca zbiorowa pod red. B. Glińskiego i B.R. Kuca, PWE 1990, s.12.
3. Opracowano na podstawie: Elżbieta J. Karney, Gwiazdozbiory i… pniaki – czyli jak właściwie dobierać pracowników, [w:] „PERSONEL” 1995 nr 13 (16).
4. B.R. Kuc, J. M. Moczydłowska, Zachowania organizacyjne, Warszawa 2009.
5. A. Sitko-Lutek, Kultura organizacyjna okresu transformacji, [w:] „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa” 2005 nr 12, s. 67.

Napisz komentarz

• Treść komentarza powinna być związana z tematem artykułu.
• Komentarze ukazują się dopiero po uzyskaniu akceptacji administratora.
• Komentarze naruszające netykietę nie będą publikowane.
• Komentarze promujące własne np. strony, produkty itp. nie będą publikowane.

Imię:

Tytuł:

Komentarz: